經過近10年的漫長轉型，一度迷航的飛利浦終于重新校準了航向。但隨后得以輕盈穿越金融風暴，并迅速拉升出低利潤區的強勁表現，卻有賴于中國等新興引擎的澎湃動力——這并不奇怪，“我們是一家專為中國而打造的公司”

利浦要更換“機長”了。7月8日，荷蘭皇家飛利浦公司宣布任命萬豪敦(Frans van Houten)為公司下任CEO，他將首先出任首席運營官(COO)，明年4月正式接任柯慈雷(Gerard Kleisterlee)。飛利浦有一個富有人情味的傳統：1997年，公司為當時卸任的CEO楊·蒂默(Jan Timmer)專門設計了一個送別禮物——圖騰紀念碑形書架。那么，給柯慈雷的送別禮物會是什么呢?目前看來，可能再沒有“飛利浦2010年EBITA利潤率超過10%”這樣一個禮物更能讓他感到滿意的了。

3年前，當飛利浦公司總裁兼CEO柯慈雷雄心勃勃的推出“愿景2010”戰略的時候，他絕料不到此后的過程將如此曲折。劇本中原擬寫就的是一部豪門子弟重振家業的復興史，不料剛剛開演就因金融風暴的到來而向一場悲劇演變。幸運的是，這出大戲的下半幕再次出現了戲劇性的轉折，最終迎來的是一個富有喜慶色彩的圓滿結局——7月19日，飛利浦發布的2010年第二季度財報顯示，當季實現銷售額62億歐元，EBITA(息稅折舊攤銷前利潤，相比凈利潤，EBITA指標能更純粹地反映企業經營的利潤水平)達到5.27億歐元，“排除用于并購的9300萬歐元費用，EBITA的數字是6.2億歐元，等于銷售額的10%”。

10%是一個極為關鍵的數字——在很大程度上，它是衡量飛利浦10年轉型成功與否的首要財務指標。在2007年9月，飛利浦推出了全新的“愿景2010”戰略，以“健康舒適、優質生活”作為公司新的發展主題，將公司架構精簡為醫療保健、照明和優質生活三大業務部門。當然，愿景中還包括一系列必要而明確的財務目標，第一條即：“到2010 年，公司EBITA利潤率達到 10-11%。”——而現在，它做到了。

重上高空

“如果把飛利浦百年來的歷史看成一部小說，那么我所在的這個章節的題目就是——重新定位。”這是柯慈雷對自己飛利浦CEO生涯主題的歸納。事實上，自他2001年4月上任以來，飛利浦已先后賣掉了手機、半導體、顯示器等傳統大宗業務，同時也花費數百億歐元收購了幾十家新的公司，這樣做的目的只有一個：集中資源，有重點地選擇業務領域。

而推動飛利浦進行重大轉型的直接動力，則是當初糟糕而危險的財務狀況：2001和2002年，受全球高科技泡沫破裂所造成的經濟危機影響，飛利浦分別虧損24億元和32億歐元，股價也從2001年的60美元左右跌落到2002年的13美元。而“實現轉型必然會面臨艱難的選擇”，作為柯慈雷這話的背景之一，是他賣掉了自己曾主管的專業音響部門，以及他父親曾為之長期效力的半導體部門，即使這個部門一度曾是飛利浦的第二大贏利來源。“今后只生產能讓我們傲視群雄的產品，當產業鏈上某一段價值已經不夠高時，它將被轉移出去。”柯慈雷說。因此，當飛利浦曾經的7大業務部門變為5個，又于2007年底進一步精簡為3個時，柯慈雷已經重塑了飛利浦未來發展的框架和方向，下一步需要做的就是朝著新目標奮力前進了。

提起飛利浦的多元化業務結構，我們有必要回顧一下歷史。這家創立于1891年的公司，最早的產品是碳絲燈泡，1918年推出的醫學 X 射線管標志著它多元化發展的開端。到上世紀后期，飛利浦已逐步發展成為一個業務極為龐雜的巨無霸：從電視機到醫用CT，從燈泡到半導體，從DVD到女式脫毛器?它甚至還于1972創立了全球最大的唱片公司寶麗金，英國歌手Elton John、Sting以及華人更為熟知的鄧麗君、譚詠麟、童安格、張國榮、Beyond、王菲等都曾是其旗下簽約藝人——這樣的業務結構容易使人聯想起擁有哥倫比亞和米高梅電影公司的索尼。

但柯慈雷顯然不愿有此類比，“我們跟索尼、三星等公司越來越不同?我們必須要成為一家目標明確、透明、敏捷并且有活力的公司。”讓他如此“決絕”的原因是：飛利浦的產品線漫長但關聯松散，不僅使得管理協調極為困難，而且一些易受周期性經濟波動影響的業務也拖累整體業績大起大落;更重要的是，它已經沒有足夠的資源去保持全線的領先。

在上一個業績頂峰的2000年，飛利浦銷售收入達到創紀錄的378億歐元，EBITA利潤率達到12.1%。但隨著經濟大環境的惡化，飛利浦在第二年就轉而深陷虧損泥潭，即便是此后經濟形勢轉好的2003—2007年間，EBITA利潤率也始終在4.3%—7.7%之間徘徊——這樣的利潤率“低空飛行”當然不是柯慈雷想要的轉型結果。于是，在扔掉了“輜重”、調整好航向的2008年初，飛利浦瞄準10%的利潤率目標，開始滿懷信心的“拉升”。

但在不遠處的前方，有一場不期而至的風暴在等待著這艘改造后的“巨艦”。在柯慈雷剛上任的2001年和CEO生涯后半程的2008年，分別遭遇到兩場不同的金融危機，這恰似是對柯慈雷的有意“刁難”，但也正好是對飛利浦轉型效果的最好檢驗。2008年三季度，金融風暴帶來的需求衰退開始顯現，飛利浦當季銷售收入同比下降了2%;第四季度，則出現了五年來的首次虧損，虧損額達15億歐元。面對如此嚴峻的經濟形勢，飛利浦當即宣布了裁員6000人等壓縮成本的計劃。至于2010年10%的EBITA利潤率目標，此時或許連飛利浦公司自己也感覺那似乎不過是一場“奢望”，它于當年12月4日略顯尷尬的宣布：“飛利浦確定將繼續貫徹‘愿景2010’所制定的策略。然而，由于受當前世界經濟危機和主要市場需求減少的影響，飛利浦將無法在2010年底實現‘愿景2010’所設定的財務目標。”此時，距離確立這個目標僅僅15個月。

在那之后，飛利浦便很少再向外界提起“愿景2010”了。而柯慈雷顯然并不甘心，“我預計今年依然會是艱難的一年，”他在2009年初向外界表示，“但我們會繼續沿著‘愿景2010’的道路前行。”而公司此后峰回路轉般的財務表現則顯現了堅持的成效：2009年一季度，飛利浦的虧損額從上季的15億歐元大幅縮減為5900萬歐元，并在第二季度就實現了4400萬歐元的贏利。分析師原本認為在這個經濟尚未開始復蘇的財季，飛利浦將至少虧損1.225億歐元。更讓分析機構連跌眼鏡的是，從該季度起，飛利浦此后連續四個季度財報也都優于平均預期，EBITA利潤率從2.3%、6.1%、9.1%、8.9%直到2010年二季度的“調整后的10%”，呈現出一條強勁的拉升軌跡。

因此，此刻新財報所帶來的喜悅是不言而喻的。“我們特別高興的看到，本季度經過調整后的利潤率已經達到了10%的利潤水平。”柯慈雷在上個月公布的財報開頭說，“雖然國際市場持續疲軟，經濟環境依然存在著很多不確定性，我們的業績表現卻實現了持續的改善，這充分驗證了我們策略的正確性和業務組合的實力。”而嗅覺靈敏的美銀美林早在財報公布前一個月的6月18日，就將飛利浦的股票評級從“中性”升至“買入”，并將其目標股價從27歐元升至32歐元。他們說，相信飛利浦能夠維持兩位數的EBITA利潤率，超出此前10%—11%的目標。

“我們的轉型是否成功呢?我認為是的。”今年5月25日，柯慈雷在中共中央黨校演講時就語氣肯定地說，“在2000—2002年和2008—2009年兩次全球性經濟危機中，飛利浦公司截然不同的財務表現，充分體現出轉型帶來的生機。”在一個多月后的二季度財報中，他更加具體地指出了生機的所在，“三大業務部門無論銷售額還是利潤率都取得了良好的成績，特別是在新興市場，銷售表現尤其出色。”整個2010年上半年，飛利浦全球銷售增長了12%，其中以歐美為主體的“成熟市場”取得了“高個位數”增長，而以金磚四國為代表的“新興市場”則增長了25%，“整體12%的增長，得益于新興市場25%增長的驅動，尤其是中國和拉丁美洲”。而2010年的另一個重大變化是，從一季度起，中國已經連續兩個季度銷售額超過德國，成為飛利浦全球第二大市場。

那么，在中國到底發生了什么?

以危為機

“公司今年在中國的表現，在我看來，就是我們在過去兩年所做努力的成果，而且果實將會越結越多。”孔祥輝告訴《商務周刊》。這位前摩托羅拉公司資深副總裁，于2008年2月加盟飛利浦擔任執行副總裁，同年10月擔任大中華區董事長。“2008年我剛接手的時候就遇到一次自1929年以來最嚴重的金融風暴，幾乎全世界都處在一個不確定的情況之下，壓力很大。”他回憶說，“但我們隨后制定了兩個不同的方針，短期的方針是要控制現金流、削減成本，但長期的項目我們還是要繼續投入。”

這也是柯慈雷應對金融風暴思路在中國的具體體現，“我們不會犧牲自己的長期戰略雄心。除了繼續投資于營銷和創新，我們還優先分配資源到新興市場和高利潤業務。”因此，飛利浦在2009年仍然收購了意大利咖啡機制造商喜客(Saeco)，并于當年3月在中國開出了第一家時尚家居照明體驗館，“在風暴最嚴重的時候，我們的醫療保健部門還在招人，別人都覺得有點奇怪。”孔祥輝說。

在飛利浦現有的3大業務部門中，醫療保健和照明是其著力強化的“高利潤”業務。從2005年開始的4年里，飛利浦共進行了超過200億歐元的收購，其中有55%用于收購各類醫療保健公司，而照明領域的收購開支則占了37%。2008年4月，飛利浦收購了中國第二大病人監護設備公司金科威。2009年11月，飛利浦在蘇州投資5400萬美元建立了集研發、制造、組裝、采購、培訓于一體的醫療影像中國基地。再加上2005年成立的東軟飛利浦，“你可以看到，從南到北一個產品系列基本上都涵蓋了，專門開發和生產符合中國市場需求的、為本地醫院量身定制的產品。”孔祥輝說。

除了產品的本地化和銷售渠道向二、三線城市的擴展之外，飛利浦中國于2009年初在醫療保健事業部之下還成立了一個戰略客戶部，這是一個集合了營銷、臨床試驗、客戶服務和財務的綜合性部門，專門針對三甲醫院這樣的大客戶提出完整的解決方案。“就像一個特種部隊，里面包括了各個職能部門的人員，一起去跟客戶做全面的溝通。”孔祥輝介紹說，由于這個組織結構上的創新，飛利浦在醫療大客戶市場的份額有顯著提高，其中在一個重要客戶中所占份額從5%上升到30%左右，“取得了突破性、飛躍性的成長”。

而從財報上看，飛利浦在中國照明市場的進展似乎更讓董事會感到滿意。今年一季度財報中特地提到“照明在中國、印度等新興市場取得了重大的增長”，二季報中則是“照明業務的重大增長由中國市場領導”。“照明的高速增長，對我們來說并不是什么驚奇，某種程度上是預期之中的。”孔祥輝解釋說，“中國目前做了大量的基礎建設投資，機場、橋梁、隧道、火車站?而我們充分的把握了這個市場的商機，配合一個適合的解決方案——我覺得這是最重要的一點。”受新興市場的推動，照明在飛利浦總銷售額中的比例已經從1998年的15%上升到2009年的29%。

飛利浦是全球第一大照明廠商，照明也是飛利浦最為傳統的業務。該業務正在發生兩個方面的主要變化，一是從燈泡這樣的光源產品向燈具、LED、照明電子以及浴霸等延伸產品領域擴展，另一方面則是從工業照明向家居照明、辦公照明領域擴展。在中國，飛利浦已經逐步形成了一條完整的照明產業鏈。除2009年在深圳成立了一個專為中國市場設計燈具的區域業務部(Regional Business Unit)之外，總投資6000萬歐元的全球最大節能熒光燈生產基地已落戶江蘇儀征，它的家居照明體驗館兩年來在中國已經擴展到超過200家，也獲得了杭州京杭大運河夜景亮化和廣州電視塔照明這樣引人注目的大項目。“因此我們照明業務增長的幅度連總部都不敢相信。”孔祥輝笑道。

飛利浦的并購仍在繼續。7月28日，飛利浦宣布收購上海愛培克，這是一家生產超聲傳感器的公司。“飛利浦能有充足的財力進行不斷地收購，實際上也要依靠前幾年轉型所打下的基礎。”孔祥輝這樣解釋公司能夠“以危為機”的基礎。

2009年，新興市場的銷售額占飛利浦全球的29%。而2010年上半年，以中國為首的新興市場的比重上升為34%。

深耕中國

“在過去的10年間，飛利浦的轉型與中國經濟的高速增長如影隨形。”這是柯慈雷今年五月在中共中央黨校演講中的一句話，如果再算上2007年底的那一次，這已是他第二次來這里演講了。而從這種演講地點的選擇中，可以看出飛利浦這家歐洲企業對中國社會結構的熟稔和把握程度。

柯慈雷和中國的緊密聯系在十幾年前就已經結下。1996年到1999年間，柯慈雷曾擔任臺灣飛利浦總裁，他當時已是飛利浦內定培養的總裁接班人選，被總部派至臺灣，除了要吸收臺灣飛利浦的成功經驗，也讓他對亞洲文化及企業有更深度的了解，這使得他成為飛利浦歷任CEO中唯一擁有亞洲工作經驗的人才。現任臺灣飛利浦總裁莊鈞源說，“那三年給了他很大影響，使他不僅學會分辨臺灣人、香港人及新加坡人，還知道北京人與上海人有哪些差異。”

“總公司對中國的投資定位和想法是將來使其成為一個‘another homeland’，也就是說中國會成為飛利浦另外一個總部。”孔祥輝說。在他的大中華區愿景中，除了高贏利的銷售增長，還希望中國區能夠在飛利浦內部成為一個標桿，并且把飛利浦經營成為一個大眾最喜愛的品牌。而支撐這個愿景的，是一個被稱之為“2015策略”的具體計劃。

為制定“2015策略”，飛利浦對中國的宏觀經濟、消費市場的變化趨勢以及政府的政策做了大量的分析和探討，在此基礎上對三大業務部門進行分析，選擇應該得到加強的業務和強化方式，以及飛利浦必須參與的新項目。“在這種綜合的考慮之下，我們就可以知道在哪些地方必須要投放資源下去。”孔祥輝舉例說，中國的慢性病是個大問題，而政府也有意識的從2003年就開始逐步推動醫改，2009年中國用于醫療保健的費用占GDP的5%，估計2015年會上升到7%，“一個每年8%以上高速增長的龐大經濟體，醫療費用還要提升這么多，這是多么大的一個商機啊!”在照明方面，飛利浦調查認為中國在LED路燈照明方面的需求將占全球的50%，家居和商業照明方面也極具增長潛力。“中國目前每年有約1800萬的嬰兒出生，每個小孩都跟寶貝一樣，怎么樣能讓小孩和孕婦生活得更舒適、更方便?現在中國市場上這一塊的空間還比較大，所以我們覺得這是一個很好的機會。”孔祥輝說，目前飛利浦的母嬰產品已經在中國上市，而且“很快就會有專門為中國市場設計的產品出來”。

“中國市場的很多需求和飛利浦的核心業務是相當吻合的，所以我們分析完之后就說，嘿!在某種程度上講，飛利浦是專門為中國打造的一家公司啊!”孔祥輝笑著說，“經過柯慈雷先生過去10年的努力，飛利浦幾乎已經變成一家專門為中國打造的、服務于中國社會的一個公司。”

實際上，飛利浦在中國的商業模式已不再僅僅是單純賣產品，而是進一步謀求和中國社會的深度融合。2010年6月26日，世界健康基金會和飛利浦公司共同合作的“慢性病管理”項目在北京正式啟動，項目的具體模式是：在北京選取3家三甲醫院，聯合這3家醫院轄區內的4所社區衛生中心，共同針對慢性病的重點人群開展冠心病的防治、中風的康復醫療拓展以及慢性肺阻塞疾病的居家氧療與康復活動。其中對社區醫護人員的技能培訓由三甲醫院完成，飛利浦則負責提供100萬美元的項目資金和所需醫療設備。北大人民醫院心內科主任胡大一教授認為，這種醫護人員培訓和患者、高危人群健康教育相結合的模式，將會提高中國慢性病的管理水平。那么，飛利浦的商業機會在哪里呢?孔祥輝并不諱言其中的商業邏輯：這個慢性病管理項目對中國的醫療體系是有益的，飛利浦自身也可以從和三甲醫院、社區醫院醫生的交流中獲得臨床經驗，比如中國慢性病的特性和更有效的治療方式，這有助于飛利浦設計出更好的解決方案。他進一步解釋說，“我們覺得要在中國實現永續發展，不能只看短期的利益，我們希望的是深耕——把根扎得很深很深。”

取舍邏輯

7月下旬，有消息稱飛利浦已經與冠捷簽訂了意向書，計劃將在中國大陸的電視業務出售給冠捷。雙方目前對此未作評論，但業界并不感到驚奇。因為早在2004年底，飛利浦就曾將顯示器OEM業務賣給了冠捷。因此，這看起來不過是飛利浦繼續弱化消費電子，強化醫療、照明業務過程中的一個常規動作。

消費電子在飛利浦歷史上的絕大部分時間段(包括現在)都是最大的業務。早在1932 年，飛利浦的收音機銷量就達到了 100 萬臺;到1984年，它的電視機銷量突破1億臺;它還發明了激光唱盤、壓縮光盤和DVD;就在主動退出前，飛利浦還是全球最大的顯示器制造商。那么，是什么原因，使得飛利浦選擇削減這個曾給它帶來過諸多榮光和金錢、以及曾給消費者留下過無數美好回憶的產品領域呢?

飛利浦公司在很多個場合回答過類似提問，但下面這一個似乎最接近問題的實質。“消費電子和PC行業一樣，已經形成了一些標準化的工藝，專注于標準化工藝的公司獲得了規模效益。”2005年，柯慈雷在接受一次采訪時說，“如果你觀察其他的價值鏈，比如汽車照明和特殊照明產品，沒有標準化的工藝，做一個綜合制造商更有好處。在這些行業，和標準化相反的是，你的優勢不僅來自于你如何設計了產品，還包括如何設計了制造工藝。”顯而易見，依靠大規模的生產制造來獲取利潤，并非飛利浦這類歐美企業的強項，而將之外包乃至出售給冠捷這樣更具成本優勢的企業，然后轉而從目前更富技術含量的行業或其中某些價值段獲取更高的附加值，是一個合理的選擇。而對于醫療行業，柯慈雷分析的更加細密：“如果是CT掃描儀和其他探測器，它們都位于技術前沿，也是技術優勢的來源，所以你將會開發它、擁有它、制造它并銷售它。但用于控制柜中的印刷電路板呢?我們會大規模外包，因為它使用的是標準化的工藝。”

2008年初，按照“愿景2010”的規劃，飛利浦將消費電子業務同小家電和個人護理業務合并，整合成三大業務部門之一的優質生活部門。“小家電產品的外觀設計、制造是很講究和精細的，但技術上并不是高精尖的東西”。中國電子商會副秘書長陸刃波認為，歐美企業放棄傳統的制造業是一個大趨勢，這是一個產業梯度轉移的問題。出于易被模仿和成本方面的考慮，他并不太看好飛利浦小家電的前景。

關于如何保持獨特的競爭優勢，孫祥輝認為不應忽視產品之間的差異性，“你說大家都可以模仿，那么我們的剃須刀產品有非常高的市場份額，也有很多人去模仿，可是都沒有成功。”同時他非常強調品牌的力量，“比如大家都有MP3產品，可為什么iPod賣的特別好，大家愿意出高價錢去買呢?”根據飛利浦的調查，飛利浦在中國的品牌資產指數(Brand Equity Index)達到128，位居其全球市場第三位，僅次于荷蘭(152)和印度(145)，遠高于俄羅斯(103)和美國(98)。“我們要非常感謝以前的管理團隊在中國25年的經營，打下了一個堅實的品牌基礎，但是我們現在希望能在很好的基礎上更上一層樓。”孔祥輝介紹說，他們已經為此做了一個系統而細致的三年品牌規劃，以照明為例：在室外照明方面主打“City.People.Light”(和諧城市.光影未來)的品牌理念;辦公照明主推“Green Building”的綠色建筑理念;家居照明則用“Green Switch”(綠色轉換)的口號來引導從白熾燈到節能燈的變化。“用燈的全面解決方案，使用戶情緒上、生活上更舒適更美滿，從而直接、間接地去襯托飛利浦整個品牌的形象——健康舒適、優質生活領域的精于心·簡于形。”

實際上，目前飛利浦優質生活業務的利潤率相對確實偏低，2010年上半年的EBITA利潤率為8.2%，低于照明業務的12.4%和醫療保健業務的9.8%。而在中國市場的情況則有所不同，“優質生活業務在中國的EBITA利潤率并不低，”孔祥輝說，“目前優質生活在中國的19個不同的產品類別中，有11個是處在行業第一地位的，其他的也都在前三。我們每年都會對這些產品線進行評估，然后做出必要的取舍調整。”他透露說，飛利浦將在中國加大對優質生活業務的投入，母嬰護理、廚房電器、解決空氣和水污染以及農藥殘留問題的產品，都會是新的發展方向。

而從另一個角度來看，優質生活業務對飛利浦品牌的影響力具有特殊的意義。有觀點認為，醫療和照明業務目前更側重于工業品牌，因此保持、優化同消費者直接接觸的優質生活業務，將對醫療和照明業務的發展起到一種擴展性廣告效應。“我完全同意這個觀點。”孔祥輝說。

到今年10月，孔祥輝掌管飛利浦大中華區將滿兩年。“假如說這是一個10圈的長跑，我們可能剛跑完了第2圈，目前跑的很好。”他展望說，“但要實現飛利浦的‘中國愿景’，后面還有很多工作要做。我覺得最重要的是我們的團隊在一起齊心協力，朝著我們的目標很扎實、很努力地前進。”