周五晚上，我參加完一個會議，提前搭上了一班飛機，想趕在睡覺前看到妻子和女兒。在家待了還沒45分鐘，我就接到了從手術(shù)室打來的緊急電話。一個小伙子得 了膠原血管病，血管壁很薄，極易導致動脈瘤破裂，外科醫(yī)生對此束手無策。當時，小伙子正穿著租來的晚禮服開車回家，第二天就是他的婚禮，突然他因患急性腹 痛倒下了。在被送到了弗拉格斯塔夫附近的一家醫(yī)院后沒多久，他的心臟驟停。在接受了心臟復蘇治療后，他被轉(zhuǎn)到了梅奧診所。進手術(shù)室之前，他的心臟再次驟 停。盡管輸血量已達23個單位，醫(yī)生們還是控制不住左肝動脈瘤破裂。

接到電話后，我馬上趕到了醫(yī)院。在確保右肝不受損的前提下，控制住了動脈。第二天，患者已經(jīng)能夠脫離呼吸機，和病房的護士暢談自如了，就好像什么都沒發(fā)生過一樣。第三天，醫(yī)院牧師在重癥監(jiān)護病房為這對新人舉辦了婚禮。一星期之后，患者正常出院。

能幫助那位患者的感覺真好。如果齊心協(xié)力能夠解決困難，沒有理由不伸出援助之手。1

亞利桑那州梅奧診所器官移植外科主任兼肝臟外科專家大衛(wèi)·摩里根醫(yī)生給我們講述上文的這個故事，它充分體現(xiàn)了梅奧的文化和團隊合作的核心競爭力。和其 他醫(yī)療機構(gòu)一樣，梅奧診所擁有精干的醫(yī)生和醫(yī)療服務人員，但是真正使梅奧脫穎而出的是醫(yī)務人員之間有效的團隊合作。梅奧診所最擅長以患者的利益為宗旨，招 賢納士。

梅奧診所是一家具有高度合作性和極強適應力的組織，它通過匯集不同醫(yī)學領(lǐng)域的專家團隊為每一位患者提供醫(yī)護服務。請試想存在這樣一家大型商店，商店中 的商品應有盡有，并且每個不同的部門都有專家合力為顧客提供專業(yè)化的服務。梅奧診所就是這樣一家專門為醫(yī)療護理顧客設計的商店。在梅奧診所，為患者提供服 務的不只是一位醫(yī)生，而是“整個組織”，有些患者甚至可能會到多個醫(yī)生處就診。通常情況下，為患者治療的初診醫(yī)師負責與梅奧診所內(nèi)其他醫(yī)生和患者的社區(qū)醫(yī) 生協(xié)調(diào)溝通，并制定醫(yī)療護理方案。大多數(shù)梅奧診所的患者只接受一位醫(yī)生的治療，而那位醫(yī)生會與其他醫(yī)生進行非正式協(xié)商，確定診斷結(jié)果并制定治療方案。根據(jù) 患者情況的不同，外科醫(yī)生、手術(shù)室護士、技術(shù)人員、受過專業(yè)訓練的護士、營養(yǎng)學家、理療專家、社會工作者等都有可能加入這個團隊。在針對某一位患者進行醫(yī) 療護理之后，團隊成員就會重新組合，接著為其他患者提供診療服務。

摩里根醫(yī)生又講述另一個故事，闡釋了梅奧的團隊醫(yī)療系統(tǒng)是如何運作的：

醫(yī)院的一位腫瘤專家為一位得了肝轉(zhuǎn)移性結(jié)腸癌的患者拍了一些片子。之后，這位專家給我打了一個電話征求我對這些片子的看法。于是，我們坐在電腦屏幕前 （對方專家在診所，而我在醫(yī)院），共同就那些片子分析該病例。隨后，我與放射科醫(yī)師討論了他對這些圖像細微差別的看法。根據(jù)商討的意見，我們初步?jīng)Q定切除 患者的轉(zhuǎn)移病灶，不能被切除的部分則實施射頻消融術(shù)。以此為基礎(chǔ)，我會為患者安置動脈內(nèi)導管和化療泵，以便那位腫瘤專家可以在手術(shù)幾周后，為患者進行肝化 療，以降低腫瘤復發(fā)的幾率，最大限度地延長病患的生命。

誠然，梅奧診所一體化、多專業(yè)的醫(yī)療服務模式并不是每次都能取得預想的效果，但大多數(shù)情況下都取得了理想的效果，并且充分體現(xiàn)了梅奧診所最核心的競爭優(yōu)勢。

本章主要探討梅奧診所合作醫(yī)療的行為理念的含義和應用，它與梅奧診所“患者需求至上”的核心價值觀相得益彰。核心價值觀體現(xiàn)了組織珍視的準則—她的基 礎(chǔ)理念和基本原則。1910年，威廉 J. 梅奧醫(yī)生在羅虛醫(yī)學院的學位授予典禮上曾經(jīng)宣稱“醫(yī)療智慧的協(xié)同合作和力量聯(lián)盟”是為患者提供服務的最好方式。下面這段話摘自他的演講稿，其中精辟地闡釋 了他的觀點：“醫(yī)學發(fā)展成為一門合作的科學已成必然趨勢。為了患者的利益，醫(yī)生、專家、實驗工作者應共同聯(lián)合協(xié)作，互相依賴扶持，解決診斷和醫(yī)治過程中隨 時發(fā)生的難題”。2威廉醫(yī)生闡述了梅奧診所的兩個主要核心價值觀：愿景性價值觀（患者利益至上）和執(zhí)行性價值觀（發(fā)展合作醫(yī)學）。梅奧診所歷經(jīng)百年錘煉不 斷地發(fā)展壯大，得益于她始終堅持以梅奧創(chuàng)建者的核心價值觀作為動力和前進的方向。梅奧診所已成為“價值觀驅(qū)動型組織”的典范，離開了核心價值觀的支撐，梅 奧可能早已泯然眾人。

IBM前首席執(zhí)行官，曾擔任梅奧基金理事會成員8年之久的小托馬斯·沃森曾寫道：“與技術(shù)、資金、組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新和機遇等相比，組織的基本理念、精神 和驅(qū)動力在決定組織能否成功方面顯得更加地舉足輕重。所有這些要素在決定組織能否成功方面都很重要，但與組織員工對其基本理念的認可度和執(zhí)行度相比，他們 又都相形見絀。”3據(jù)我們所知，還沒有哪家機構(gòu)能比梅?診所更好地反映上述觀點。長久以來，梅奧不僅注重其目標，還注重通過團隊合作實現(xiàn)其目標。

更多新聞來自詩燁醫(yī)療家具網(wǎng)：病床，輸液椅，醫(yī)用椅子。